張忠謀50分鐘演講精華》商業模式＋絕望策略，助台積電長成護國神山
撰文者：鍾守沂 整理
台灣玉山科技協會26日進行20周年慶晚宴，現年90歲的台積電集團創辦人張忠謀以「經營人的學習及成長」演講，內容回顧自己20幾歲時從麻省理工畢業、50年的德州儀器經驗，其中最重要的是，演講中罕見公開逾20年手稿、分享集結數十年管理經驗，與影響生涯最劇的幾件事，他從個人職場生涯軌跡出發，提出傑出領導者應該必備的幾項思考。
以下為《商周》整理當日演講精華，以第一人稱撰寫：
學習歷程
1.從擁有的IBM股票，了解大公司運作
20歲時我在MIT（麻省理工學院）念書，父親送我約50股IBM股票，當時IBM股價大約100元美金，我開始學會看股價，一有空就到圖書館看報紙，那時候報紙上不僅有股價，還有IBM給股東的每季、每年財務報告，我在這個過程中看到大公司是怎麼做的，也學會P/E（本益比）、P/B（股價淨值比）這些事。
2.德州儀器25年學習
我24歲開始工作，第一個半導體公司叫Sylvania。雖然它是一間有規模的公司，但是半導體對他來說是個新的、不太成功的事業。工作的那3年，我注意到德州儀器（Texas Instruments，以下簡稱TI）做得非常好。
27歲我成為在TI工作的第一個華裔人員，公司看重我，送我到史丹佛大學念博士，我2年半拿到博士後，重新回到TI工作，被升為負責人，之後待了25年。回頭看，MIT給了我謀生的本領，史丹佛卻是我真正有興趣學習的學校。
在TI期間我當過不同單位的負責人，最後的事業單位則是全球半導體。從33歲做到52歲，一開始員工只有3千人，後來增長成4萬人，我的黃金時代都給了TI，也學到許多。
3.相信你正在說的事，最有說服力
這就是我強調的「有說服力的簡報」，這其中有個訣竅是：你自己要相信你在簡報的東西。我30多歲在TI時，有人邀我演講，從來沒有經驗讓我很焦慮，我請教我的老闆，「該怎麼講？講什麼題目？」他直接給我一個建議：Talk about something you know.（述你所知），一直到現在，我都是這樣做的。
4.「專心聆聽」，別做筆記
「聆聽」很基礎，我相信我聽一個人講話，比一般人了解的多。為什麼？因為我總是在「看」那個人講話，我從來不寫筆記，除非我要做什麼事情、怕會議後忘了，才頂多寫一下。
在聽的時候，我會想：他為什麼用這幾個字？他為什麼講這句話？他的動機是什麼？他想要我做什麼？當你不做筆記，真正的注意聽，就有時間去想。而且你看對方的肢體語言，每個人的肢體語言都透露著一些什麼，我希望我現在透露的是我的熱情。
領導統馭
5.科技事業CEO，不會技術很難做好
雖然我是技術出身，但我發現要持續精進技術。而且我想信在科技事業中，CEO最好還是技術出身。就像現在英特爾（Intel）執行長基辛格（Pat Gelsinger）也是一位技術人，沒念過大學，他最近講，「前幾任CEO連技術人都不是，公司怎麼會做得好？」
6.我從來不帶人到新環境
「包容」很重要，我剛到台灣時沒帶任何人，其實我從來不帶人。在TI我換不同事業單位也沒有帶人過去，只會帶祕書。我回台灣後，有位前同事來看我，他說「你沒有班底，這樣做事不行。」我卻認為，帶來帶去都是小圈子，不要把自己侷限在小圈子中，要包容並再建一個圈子。
關於「領導」，個人風格是非常重要的因素。領導人的定義只有兩個，一個是有人跟隨你，另一個是你知道往哪個方向走。這不是對於好領導人的定義，而是任何領導者的定義。假如你不知道往哪個方向走，即使剛開始追隨你的人，到後來也不想追隨。
策略制定
7.該做商品還是客製品？一個競爭者就夠難應付，不如做只有你一家的生意
你得搞清楚自己製造的是商品、還是客製品，商品就是哈佛教授麥可．波特（Michael Porter）所講的：只要兩家公司製作相似的東西，就是商品。其實一個競爭者就夠你應付了。
但是客製品只有一家，若你想做客製品，就會牽涉到後面所提的策略問題。
8.行銷是第一優先，CEO訂價能力可抵1千個工程師成本
「行銷」對技術出身的人尤其重要，當我晉升成單位主管，就把行銷當作第一優先（first priority）。因為若做商品，看消費者沒什麼用，但做客製品必須常常看著消費者。再來是「訂價」，執行長的薪水通常比普通工程師多50倍；跟作業員比，差距更達400倍或更多。
為什麼執行長可以賺50倍以上薪水？因為公司的利潤是訂價減去成本，有時你需要1千個工程師，才能減1%成本；可是執行長有定價能力，把價格調高1%，就跟減去1千個工程師具有同樣作用。
只是訂價不是那麼容易，如果你賣的是商品，價格就不是由你決定，而是取決於市場與競爭對手；客製品就相對有空間，這個市場就在於客戶和行銷。
9.策略：一舉就要讓對手絕望
前面談其他的都是基礎，策略更高一層。這是1974年，我在德州儀器的策略，那時候的報紙標題是「TI to Continue Cutting prices on TTL：Chang」（張忠謀帶領下，德州儀器持續降低電晶體邏輯的價格），這就是我的策略。
在半導體行業，要的都是50%以上毛利，因為需要很多錢做RD（Research and Development，研發與設計），既然這樣為什麼要降價？我的策略就是要讓對手絕望。當時TI的電晶體邏輯市占率高達5成，但我們仍然有非常多的競爭者。TI已經是最低價格，只賺40%，對手只賺20%，我還繼續降價，再加上我們有learing curve（學習曲線）的優勢，他們毫無希望。
奇異前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）也信奉學習曲線的概念。他曾說過，如果事業不能在5年內取得業界第一或第二，乾脆停止事業。
10.「客戶」定義商業模式
53到54歲時，我到General Instrument（通用儀器）當President and COO，大約有2萬員工，我進去後發現，他就是要買小公司再賣出去，最大野心是把自己都賣掉，那雇我就是因為他想實現那野心，可是我那時候剛離開TI，TI跟他完全不一樣，所以我1年以後又離開了。
54歲我創立台積電，剛開始員工只有120人，87歲退休時，員工有5萬人。那時候我已經不需要學基礎，我應用他們，其中台積電最重要的創新是「商業模式」與「策略」。
商業模式比策略更高一層，不過機會很難得，你必須是創始人（founder），才有辦法創造新的商業模式，或者就是從舊的商業模式創新。
台積電的商業模式是以「客戶是誰」而定，不是以產品是什麼。假如我們是一間半導體公司，我們的客戶會是電腦公司，而不是半導體公司。我們的商業模式就是「半導體製造服務」，客戶是其他半導體公司。
1985年剛到台灣時，我最尊敬、最崇拜的商業模式就是星巴克。如果你以為它是一家咖啡館，那你就錯了，它把一杯咖啡從3、4毛錢，漲到2.5美元。他的客戶不是隨意喝杯咖啡就走的人，而是懂得享受生活的人，我非常佩服它。
就像Google、臉書，大家雖然都用Google，但我們不是他的客戶，我們是它的工具，Google從用戶得到資訊，再去做廣告的生意，這也是商業模式。台積電訂定這個商業模式，背後也要有策略。這張投影片是我1998年9月7日在台積電唯一手寫的策略，那時候是公司治理機密，距離現在20幾年，現在公開。
一、定期進行獨立（independently-conducted）的客戶調查。
二、直接處理客戶的回饋，並且解決問題至客戶滿意。
三、關注財務表現（尤其是營收增長、ROE股東權益報酬率）
四、股價
五、市佔率（尤其是與競爭對手有關的部分）
六、財經媒體與大眾媒體的報導
11.優先策略是「滿足客戶需求」
這10個策略包括：
一、提供客戶可超越對手、或至少與之匹敵的技術
二、靈活回應技術需求
三、低價
四、縮短量產時程
五、高品質、且可信任
六、提供客戶可超越對手、或至少與之匹敵的設計
七、建造無縫溝通過程
八、一站式（Turn-key）服務
九、保護客戶資訊所有權
十、即時解決突發問題的能力
十一、與台積電各分部保持合作關係
更重要的是，台積電要在價格以外的所有領域領先對手，要與客戶建立良好關係，取得跟客戶優先及最終採購洽談權（first and last look），維持誠信原則，若某價格能提供給A客戶，相同的價格也應該提供給其他客戶，建立以市場行銷與服務為核心的組織文化，每位員工既是專業的工程師、會計師，也是銷售員（sales person）、高階主管必須是一個好商人、好業務以及專業人士，如果還不是，就要接受相關訓練。
1998年時，台積電的策略目標是：
一、創造超過20%ROE（return on equity，股東權益報酬率）
二、不僅成為世界最大的晶圓代工廠，且接下來成為營收規模前兩大的晶圓代工廠。
三、營收在2010年時達到100億美元。
事實上，2010年台積電營收是130億美元，所以這是非常成功的策略與商業模式。這就是今天的分享，非常謝謝大家。
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